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煤化工國有企業有“三弱”

煤化工國有企業有“三弱”

面對當下日趨嚴峻的生存現狀,在2020(第九屆)中國國際煤化工發展論壇上,我國涉足煤化工領域時間最早、產業發展規模最大、在煤化工行業叱咤風云的兩家央企負責人一反常態地叫苦不迭,表現出對煤化工這個產業示弱,令大家吃驚不小。

跟隨石化產業觀察一起來看看吧。

曾經對煤化工產業豪情萬丈、勢在必勝的國有企業,為什么現在會對煤化工產業示弱認輸?筆者在國有企業工作40余年,在國有大型煤化工企業從業10多年,以筆者的觀察,就煤化工行業而言,國有企業確實有“三弱”。

一、營運成本太高以煤制烯烴為例。民營企業寧夏寶豐公司的煤制烯烴成本可控制在3400/噸左右,而煤化工頗具優勢的國有企業中煤能源集團的煤制烯烴成本超過5400元/噸。同樣的產品噸成本差了整整2000元,真可謂沒有對比就沒有傷害。同一產品在同樣工藝、同樣市場條件下,國有企業生產成本遠高于民營企業是一個不爭的事實。而成本高企的背后,是國有企業生產要分攤更多的折舊和行政成本。一般而言,投資同等規模的項目,國有企業投資額往往要比民營企業高出30%左右。同等規模的企業,國有企業的員工要比民營企業多出30%以上。這些差距均要真實地反映在成本上,直接削弱了國有企業的競爭力。

二、決策效率低國有企業尤其是央企,由于行政機構龐大、管理人員眾多、決策鏈條過長,往往導致決策效率低下,稍縱即逝的市場機會就喪失了。比如,有的央企從下屬煤化工企業到集團決策層多達5級以上,基層企業的想法從提出到最終形成決策,少則一年以上,有的甚至多年難有結果。一家央企煤化工板塊發現現有產品價格太低,成本嚴重倒掛,馬上提出了增加新的工藝路徑平行生產其它產品的方案。但方案上報兩年多沒有結果,眼睜睜看著機會慢慢失去。相比之下,民營企業看準的事情說干就干,上馬項目甚至可以做到當年立項、當年投產、當年見效,從而牢牢抓住了市場機會。

三、管理難落實常言道:管理出效益。但國有企業的管理往往流于形式,文件多、會議多、活動多的“三多”問題十分突出,好的管理措施很難落到實處。一家大型國有煤化工公司的管理者曾告訴筆者,前些年,他所在的公司每年要承接幾千個文件、幾百個會議、幾十個活動,弄得企業疲于應付,導致生產經營管理漏洞多、產品消耗大、經濟效益差。形式主義不是哪一家國有企業的問題,而是大多數國有企業的頑疾,上下皆明白卻難以解決。更高的管理成本、更低的管理效率,是國有企業產品成本居高不下的原因之一。而民營企業的管理相對更直接、更有效。

國有企業的“弱”,歸根結蒂是體制和機制問題。由弱變強,只有改革這一條路。但國有企業改革是一個復雜漫長的過程,非一朝一夕能解決。

在當前情況下,國有企業搞煤化工直接面臨兩方面的巨大壓力。

一是來自石油煉化企業的壓力。

以煤制油為例。煤化工項目和石油化工同等規模產能的投資比高達8:1,這就決定了煤制油很難與石油煉化企業競爭。

二是來自同類項目民營企業的壓力。

一般而言,生產同類煤化工產品,國有企業成本普遍比民營企業高30%左右??梢?,國有企業搞煤化工處于弱勢地位,是客觀真實的存在。

那么,已經進入煤化工領域的國有企業又該何去何從?筆者認為,國有企業唯一能做的,是充分認識到自身的弱點,趨利避害,在煤化工領域切忌再做“加法”,而是要逐漸做好“減法”。尤其是那些“跨界”發展煤化工產業的國有企業,千萬不要再盲目發展自身并不熟悉、并無市場優勢的煤化工項目。對已經誤入煤化工“歧途”的國有企業,建議通過資產重組、混合所有制改革、出售變賣等多種方式,逐步縮小產業規模,最終退出這一領域,去干一些能夠真正發揮自身優勢的產業為好。




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